友本网今日资本的徐新投资京东时，京东连一个像样的财务人员都没有，她帮忙推荐了一个月薪20000元的财务总监，刘强东嫌贵，徐新没办法自己出了一半的工资。结果，不到三个月刘强东居然主动要徐新推荐人才。
刘强东一共进行了两次创业。第一次是筹集资金在中关村开了一家饭馆，但最后以失败告终，这次创业的失败对刘强东的打击很大。第二次创业正式始于1998年，他在中关村租赁了两节柜台创办了京东公司，代理销售光磁产品。
从中关村一个小小的柜台开始，刘强东一直秉持着精打细算的经营理念，创业之初，刘强东可以说是凡事都亲力亲为，一位电商同行曾表示：“京东离开了刘强东，估计一天也运转不下去。”
一个人的精力必定是有限的，随着京东的快速发展，员工快速增加，刘强东的身份也逐步从一个创业者变成了一个管理者乃至于领导者。虽然他从一开始就非常重视“管理”，但他的管理之路走得并不是一帆风顺。
他第一次创业开饭馆的时候，在开店前他做了充分的市场调研，了解了周围饭店的情况，别的饭店里面的店员薪水都很低，住地下室，平时只能吃剩饭剩菜，老板亲自把控资金。
刘强东接手饭馆后立刻涨了工资，改善了住宿环境，采购和收银也放手让员工去做。谁料，这个充满理想主义创业的年轻人就这样遭遇了事业上的第一次挫折。
由于管理松散，员工总是变着法子侵吞店里的钱，不到一年，原本盈利的饭馆却赔光了刘强东的所有投入。
刘强东由此得到了一个深刻的教训：“用人不疑，疑人不用”这个说法有待商榷，对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。应该是“用人要疑，疑人也要用”。
有了前面的前车之鉴，刘强东在创立京东之初，可以说是事必躬亲，事无巨细，对任何事情都显得格外小心谨慎。有一次，京东的一个采购员和某供应商谈了半天价格，当结果报给刘强东时，他二话没说，用计算器噼里啪啦算出一个价格，然后跟对方说就用这个价格谈。
虽然这样做能有效的避免出现之前的问题，但随着公司的发展壮大，一个人的精力肯定是顾不过来的。很多的事情都要等到刘强东来决策。整个公司的运行效率出现了问题。
敏锐的刘强东也意识到了这个问题，在创办公司的过程中，他也学习了很多的经营管理理念。
倡导管理者不能大包大揽，凡事亲力亲为，要学会放权，不能犹豫不决，要大胆地放权。放权是直接的信任和间接的鼓舞，产生的力量异常巨大。
为此，他采取了主动隔离，出国学习的方式，以此来改变他之前营造的以他为中心的团队氛围。这被外界看作是逐步放权的开始。当然，他绝对不会放弃对京东的控制权，这是他的底线。
2011年，京东取得了15亿美元的融资，投资人包括老虎基金、高领基金等。沃尔玛本来也是此次的投资人之一，但对方的条件是要控制京东商城，这个触及刘强东底线的原则性问题被刘强东拒绝了，所以，最终沃尔玛放弃京东选择了1号店。
在核心岗位的人员安排和薪酬方面，刘强东也一直把握着控制权。
今日资本的徐新当初投资京东时，以徐新的眼光来看，当时京东连一个像样的财务人员都没有，她于是提出了帮忙推荐一个财务总监，这对于一个公司来说绝对是一个重要的岗位，刘强东显的有些犹豫。
同时，对方要求的月薪是20000元，这远远超出了当时的刘强东的预期，他坚决不同意。但徐新有她自己的见解，她的目的并不是要通过自己推荐的人来达到控制京东的目的，而是想通过更专业的人规范京东的管理，确保京东健康、良性的发展，这样她的投资才有保障。
徐新诚恳的跟刘强东表明了她的想法，并提出了两个承诺，一是承诺不干预刘强东对财务总监的日常管理和去留任免，先试三个月看看，如果刘强东觉得不行，她绝不强求；二是答应给与对方的20000元工资她负责承担一半。
刘强东最终有点勉强的同意了徐新的建议。可没想到，不到三个月的时间，还在双方约定的试用期内，刘强东居然主动要徐新推荐人才，因为他发现20000元请的财务总监比花5000请的要好很多。
经历了开饭馆时的教训，又尝到了这次花高薪请专业人才的甜头，刘强东改变了自己原来的用人、管人策略，在保留对公司的控制权的基础上激励员工，放权给管理者。
2013年，负责京东金融的陈生强跟刘强东提出了一个要求：如果京东金融做不好，是他无能，如果做好了，希望核心的管理层能够实现财务自由，刘强东当时一点迟疑都没有地就答应了他。
刘强东拿出了京东金融20%的股份作为员工激励，很多人手上都有京东金融的股票了，这只是个开始，这些股票最终能值多少钱还需要整个企业团队不断地去努力。
后来，刘强东开始逐步放权，在京东内部大力培养人才，并高薪从外聘请高管。结果，他出国游学半年后，京东仍运转良好，业绩保持增长。京东上市后，刘强东直接退出了具体事务的管理，只负责对公司大方向的控制。
写在最后，做企业的老板或管理者千万别相信理论培训家所倡导的“无为而治”。
